領導者的抉擇:該指導部屬把事情做對,還是放手讓他自己學會?

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2017/09/21 第631期  |  訂閱/退訂  |  看歷史報份  |  經理人月刊網站  |  經理人粉絲團  |  

 
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別怕承認自己錯了,這只是在說,今天的你比昨天更加睿智。
Don’t ever be afraid to admit you were wrong. It’s like saying you’re wiser today than you were yesterday.

 

--羅伯特‧紐威 幽默作家

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領導者的抉擇:該指導部屬把事情做對,還是放手讓他自己學會?

 

益品書屋創辦人、前王品集團董事長戴勝益,是台灣最具指標性的創業家之一。除了開創王品年收益突破百億的黃金時代,他在王品時親自推動的許多企業文化,包括員工分紅入股、中常會共治傳統、龜毛家族條款、新鐵人三項活動等,都在媒體報導之下而廣為人知。

但即使是在王品集團快速成長的階段,公司也難免要面臨錯誤決策所造成的苦果。在2013年刊出的一則媒體報導中,戴勝益提到了2011年集團品牌陶板屋進軍花蓮、最後關店收場的往事:

三年前,中常會討論陶板屋去花蓮開店提案,當時花蓮已經有西堤,戴勝益認為花蓮市場胃納量沒那麼大,做不起來,但他忍著不說,後來陶板屋去花蓮開店,最後還是落得關店下場。

「當時(副董事長)王國雄和我的看法一樣,但我們都不說,因為高層一表態,就失去全體決策的精神,以後大家發言就會看我們的臉色,除非涉及公司存亡,我才會跳出來阻止。花2000萬元讓這位主管學到經驗,如果你不讓他嘗試錯誤、學到教訓,說不定他下次給你開在新北三芝。」

在這則事例中,戴勝益是怎樣面對部屬所犯的錯誤?

把人教會,比把事做對更重要

在這段敘述中的微妙之處,在於 戴勝益並非被動針對部屬所犯的錯誤做反應 。其實一開始,他已經斷定這個開店提案將導致最終的失敗。但他「忍著不說」,也就是任憑已經可預期的失敗實際發生,導致公司虧損。之所以這麼做,是 為了讓主其事的主管能夠「嘗試錯誤、學到教訓」 。

即使對一家上市餐飲集團而言,2000萬元的虧損也絕非小數目。當時在中常會,戴勝益對所有提案保留5%的否決權,也就是100個決議通過的提案中,他有五次推翻決議的權力。如果獨排眾議、動用權力,而事後各種跡象證明他否決有理,不但能避免虧損,豈不更能創造出「戴董英明」的完美形象?

但相較於把事做對,戴勝益顯然更在乎把人教會,即使這堂課的學費超過2000萬元。採訪中他戲謔式地形容:「說不定他下次給你開在新北三芝。」看起來像在挖苦犯錯的主管,但也透露出一個重要的訊息:他對該名主管的長期成長具有期待,他與這位主管之間的關係還會繼續下去。

公司賺錢很重要,但是戴勝益顯然認定, 部屬未來的提升與成長,比眼前的營收數字更重要 。所以他容許部屬犯錯,不會因為部屬的錯誤就冷凍、甚至開除他,終結兩人之間的關係。部屬必須擁有再次嘗試的機會,因為不再讓他試一次,就無法真正的學習和成長。

從做中學,但要學得有效率

容許部屬有犯錯的機會,造就王品高層在中常會中不直接表態、維持全體決策精神的重要風格。然而,給予部屬再次嘗試機會、從做中學,不能只是放牛吃草、自由發揮,否則學習效率不彰,成長也就無法期待。

在事例中,戴勝益很清楚地點出,真正的關鍵在於市場胃納量,所以期待主管學到的教訓,是連花蓮都無法成功,新北三芝更不要想。主管不能只是為失敗感到慚愧,如果學不到這一層,錯誤將無法提升為寶貴的教訓…詳全文

 

 

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